Ernströmgruppens VP Acquisitions, Leif Åkesson

Om att förvärva och äga företag i generationer

Maquire genomförde för en tid sedan rekrytering av VP Acquisitions till Ernströmgruppen, ett privatägt industrikonglomerat, som nu drivs av fjärde generationens ägare. Ernströmgruppen skiljer sig från flera andra investerare då de inte har någon exitstrategi utan istället en ambition att äga företag över generationer. Leif Åkesson, som fick rollen, berättar vad det innebär att vara förvärvsansvarig, om bolagets förvärvsfilosofi och hållbarhetsarbete och vad det medförde att få titeln ”Corona-general” under vårens pandemiutbrott.

Vad gör du i din roll som VP Acquisitions?

Min roll är att vara förvärvsansvarig. Det innebär att jag både ska föreslå vilken förvärvsstrategi vi ska ha och hur vi ska verkställa den. Vi tror på långsiktigt stabilt ägarskap där vi köper bolag och fortsätter att utveckla dem. Vår filosofi är att vi ska bygga bolag som är bra även på lång sikt och inte bara investera på kort sikt för att sedan sälja bolaget vidare.

Vi har nu tagit fram en strategi där vi bestämt att vi ska fortsatt fokusera på Norden och Baltikum och att vi ska följa fyra makrotrender; clean energy, water, urbanisation och automation. Nyligen gjorde vi två förvärv – ett bolag som jobbar med övervakning av vattenverk och ett bolag som jobbar med elektrisk styrning. Båda bolagen stämmer in på flera av dessa makrotrender.

Att sedan verkställa strategin handlar om att säkerställa att vi har företag som vill sälja sina bolag till oss, dvs ett inflöde av möjliga transaktioner/affärer. Sedan analyserar vi deras verksamhet och tar ställning till om vi ska förvärva bolaget. Detta gör vi oftast själva. Däremot tar vi hjälp av externa rådgivare och specialister när vi genomför själva förvärvet. När allt är klart, så lämnar jag normalt ansvaret vidare.

Coronapandemin kom några månader efter att du börjat din tjänst och du blev utsedd till Corona-general, vad innebar det?

I samband med att Coronapandemin kom i våras blev det en stor osäkerhet på förvärvssidan. I början av mars diskuterade vi mycket komponent- och leveransproblem, då många av våra bolag hade sourcing i Kina och var oroliga hur de skulle få material om fabrikerna stängde. Initialt var det den här typen av frågeställningar, men sedan gick det över till ett ”hälso- och sjukdomsfokus”, efter att det inträffat fall av Covid-19. Då var det andra frågeställningar som diskuterades, t.ex. om hur ska vi förhålla oss när någon blir sjuk eller hur ska vi undvika att någon blir sjuk i något av de 30 bolag vi har. När regelverk och restriktioner i olika länder infördes gick vi in i nästa fas och då handlade det istället om att upprätta interna informationskanaler på olika språk till alla anställda. I slutet av juni pratade vi däremot mer sällan om själva sjukdomen, utan istället diskuterades efterfrågan och huruvida marknaden skulle återhämta sig eller inte. Då bestämde vi oss för att avveckla min roll som Corona-general och satte istället Corona som en stående punkt på våra vanliga ledningsmöten.

Det positiva med Coronapandemin är att vi har ökat vår effektivitet, folk är mindre sjuka och vi har minskat vårt klimatavtryck. Tidigare kunde ett möte ta 24 timmar inklusive flygresor och hotellövernattning. Idag kan ett sådant möte istället ta två timmar eftersom det sker digitalt.

Hur jobbar ni med hållbarhet?

För ungefär två år sedan utvecklade vi ett självskattningsverktyg kring hållbarhet och klimatpåverkan som vi kallar Eco Screening Tool. Från början var det tänkt att endast användas av våra bolag, men vi tyckte att det var så bra och något alla bolag borde få chans att använda. Klimatet gäller ju inte bara oss. Alla våra bolag har strategikrav att ha med ett område som heter hållbarhet och som man måste jobba med. Vi har bestämt oss för att vi ska bli bra. Det handlar inte bara om att tjäna pengar på kort sikt, utan att tänka långsiktigt i verksamheten. Allt för att skapa bolag med högt värde för kommande generationer.